Durant el debat esmentat s’han vessat opinions, comentaris, que responen a diferents punts de vista, a diferents aproximacions. En la mesura que aquests processos es gestionen adequadament, de la pluralitat gairebé sempre se’n deriva una visió, una resolució al conflicte/problema plantejat, que ofereix un valor afegit més elevat a la ciutadania.

En qualsevol cas, el dubte sobre la qualitat d’aquesta aportació sorgeix quan, a diversos fòrums, les opinions vessades es basen en conceptes sobre els quals s’hi pot entreveure una falta de coneixement real de la problemàtica esmentada.

Per exemple? El concepte de hub. Fa uns mesos, un líder d’opinió manifestava que el fet que Barcelona no disposés d’un hub de distribució de tràfic aeri privava la ciutat d’oferir més de mig milió de pernoctacions l’any. Sap realment la persona que va fer aquesta afirmació què és un hub?

Per classificar les companyies aèries, normalment recorrem a la classificació entre companyies de baix cost o low cost (per cert, per què no en diem de baix ingrés o low revenue?) i les companyies de bandera o tradicionals. Aquesta segregació, sense ser ni de bon tros errònia, la podríem fer d’una altra forma, que potser respondria millor al model de producció de les companyies aèries: parlaríem per tant de companyies punt a punt, versus companyies amb estructura de xarxa.

Què són les companyies punt a punt? Són aquelles que miren de cobrir la demanda entre dos punts determinats, per exemple Barcelona i Londres, sense considerar la possible existència de passatgers que vulguin volar des d’un altre punt del territori espanyol a Londres, via Barcelona. O a l’inrevés: escandinaus que vulguin volar a Barcelona, via Londres. D’aquesta manera, la producció, la venda i la facturació de l’equipatge es realitza exclusivament entre aquests dos punts, Barcelona i Londres. Aquest model, en general, podríem dir que equival al model emprat per les companyies de baix cost.

D’altra banda, les companyies amb estructura de xarxa, en el moment de definir la seva estructura de producció, les seves rutes, no consideren exclusivament la demanda entre dos punts, en aquest cas entre Barcelona i Londres, sinó la demanda que hi ha entre mercats d’Espanya i Anglaterra, per poder canalitzar vols des d’Alacant a Londres (a través de Barcelona) o de Liverpool a Sevilla (via Londres i Barcelona). D’aquesta forma, possibles rutes que punt a punt podrien no tenir demanda suficient (i per tant no ser rendibles), passarien a ser viables en considerar els mercats que es poden abastir a través d’aquests dos punts. Aquest model, que suposa una diferent forma d’operar, en haver-hi vols vinculats i poder facturar des d’origen a destinació tot i que hi hagi escales, és el model normalment ofert per les companyies tradicionals, especialment com a nexe entre els vols de curt i llarg radi.

I és aquí on apareix el concepte de hub: podríem dir que exclusiu de les companyies que tenen estructura de mercat (de xarxa) i que no operen sota el concepte de punt a punt. Un hub, per tant, és un aeroport que realitza la funció d’agregar demanda; és un aeroport intermedi entre múltiples destinacions finals (i pot ser aquest també una destinació final en si mateix). A partir d’aquest hub es poden servir una gran varietat de destinacions individuals, denominades spoke.

La utilització d’aquesta estratègia de “hub and spoke” suposa concentrar en finestres reduïdes de temps (60 minuts, per exemple i gairebé diríem que com a màxim) l’arribada i la sortida de nombrosos vols en un aeroport. Suposem que entre les 9 i les 10 del matí arriben a un aeroport, per exemple Charles de Gaulle a París, 20 vols de diferents procedències d’Amèrica del Nord i Amèrica del Sud i, per altra banda, uns altres 30 vols de diferents punts d’Europa. Si, entre les 10 i les 11 del matí, s’enlairen els mateixos vols de tornada als punts d’origen, s’ofereix als viatgers d’aquesta companyia (tant en sentit est-oest, com oest-est) la possibilitat de 600 combinacions de vol (20 per 30). Òbviament la gestió d’una estructura de hub requereix d’una bona operació, de puntualitat i regularitat en els vols i, per descomptat, disposar d’unes excel·lents infraestructures aeroportuàries.

Per tant, un hub que funcioni correctament suposarà el trànsit en el menor temps possible de passatgers d’uns avions a altres, per realitzar l’escala ràpidament i connectar múltiples destinacions. En aquest sentit, i tornant a les declaracions inicials d’un dels nostres polítics, un hub mai suposa la pèrdua d’oportunitat de negoci a través de més pernoctacions a la ciutat. Molt ineficient seria un hub que obligués a pernoctar una bona part dels passatgers…

Així doncs, quan ens plantegem una més elevada oferta de vols, de facilitats per als viatgers de mitja i llarga distància, què estem reivindicant? Convertir els nostres aeroports en hubs de distribució o en aeroports que tinguin més oferta i activitat? Aquesta resposta és molt important, doncs en un cas estem apel·lant a més presència de companyies de tràfic de xarxa (és a dir, tradicionals) i en l’altre cas a un impuls de les companyies low cost o, si s’escau, a les tradicionals, però operant com a tràfic punt a punt. Aquesta és la qüestió.

Dr. Fernando Campa Planas

Professor del Departament de Gestió d’Empreses de la URV