La sociedad siempre ha contemplado al empresario como un ser que despierta sentimientos contrapuestos de admiración y envidia. Alrededor de su figura se han construído mitos, algunos tan falsos com que los empresarios ganan mucho dinero, o que los empresarios son propietarios de su tiempo y pueden ir a esquiar entre semana.

Y estoy convencido de que las dos afirmaciones pueden ser tan verdaderas como absolutamente erróneas: los hay que ganan euros a capazos y los hay que deben hasta la camisa que llevan; los hay que los jueves estan en la Masella y los hay que el domingo vuelan a Nueva York para intentar vender una máquina.

Lo que sí que he constatado es que muchos de estos empresarios están solos y se sienten solos.

Tanto el empresario familiar que no acaba de ver a sus hijos com los dignos continuadores de la nisaga, como el empresario que no tiene allí la familia, que se siente, a veces, rodeado “de enemigos” (trabajadores que quieren que les incremente el sueldo y lo dejan solo en la cena de Navidad, proveedores que le hacen la puñeta y banqueros que le quitan el paraguas cuando empieza a llover).

Un día estaba reunido con el presidente de una importante compañía que estábamos a punto de vender a una multinacional. Habíamos hecho un buen trabajo juntos: habíamos remontado la empresa y incrementado su valor, y ahora, con el presidente con 67 años, la íbamos a vender con unas plusvalías fabulosas. El caso es que aquel buen hombre no estaba feliz del todo. Cualquiera que no fuese empresario daría botes de alegría, ni que fuese por el dinero que al cabo de poco ingresaría. Él estaba taciturno.

Yo había estado a su lado los últimos diez años. Supongo que porque no había encontrado en sus hijos el apoyo que buscaba, y esta carencia la había cubierto con un consultor que sí que velaba por el negocio.

Aquella tarde, en su despacho, le pregunté qué le pasaba. Él se lo pensó largo rato. Tenía claro lo que le pasaba, pero supongo que se preguntaba si decírmelo...

―Mira, Mercader―, empezó― he sido toda la vida industrial, he hecho muchas cosas buenas, he recibido premios y distinciones, he conseguido grandes contratos, pero también he dejado de hacer muchas otras: no he conciliado bien la vida familiar y laboral, no he mantenido más amigos que aquellos con los que tenía relación por negocios (que a menudo se han mostrado como falsos amigos). Ahora tengo 67 años y en dos semanas me habré vendido la empresa. Seré un jubilado. Igual de jubilado que aquel operario que teníamos en la planta, que después de 30 años con nosotros se fué la semana pasada. Progresivamente perderé los vínculos, porque ya no daré “negocio” a nadie. Acompañaré a mi mujer al súper y cargaré el carro de la compra a las 11 de la mañana de un miércoles mientras pienso en qué hacer el jueves una vez la nevera esté llena―.

Aquel buen señor alzó la mirada hasta encontrar la mía. Tenía los ojos entelados... Le quedaba tiempo para una última frase lapidaria:

―Me he pasado la vida solo, muy solo, demasiado solo... ―. Y, dicho ésto, se levantó para ir a reunirse con los abogados que llevaban la compraventa. Llegaba tarde.

Si algo tienen estos días de turbulencias es que nos han ayudado a desempolvar conceptos que el salvaje capitalismo enterró: me estoy refiriendo a la ética en la toma de decisiones empresariales.

Sin entrar demasiado en disquisiciones filosóficas, ética es hacer lo correcto, lo que está bien. ¿Y qué es que lo correcto o lo que está bien? ¿Lo que se ajusta a la norma o a reglamentación? ¿Debemos regularlo todo aún más? ¿Poner 100 puntos más en el manual del buen banquero? ¿1000? ¿Debemos contemplar toda la casuística posible? ¿Cuántas personas tendremos pensando en nuevas leyes y cuánta pensando en cómo esquivarlas? Creo que esto no es razonable por su inviabilidad.

Hay un juez único, implacable, justo, equitativo, que nos conoce a la perfección y sabe si aquel mal que cometimos lo hicimos deliberadamente, y este juez es uno mismo.

El directivo que se gasta 400.000 euros en una opípara cena cuando su empresa está agonizando sabe perfectamente lo que hace. Sabe que aquello no es ético porque no está bien ni es correcto.

Aquel otro directivo que forzó a su gente para que consiguieran hipotecas subprime es responsable porque sabía lo que hacía. Jugó con riesgo el dinero de otros, no el suyo, traicionó la confianza de clientes, empleados y la sociedad en general, y era plenamente consciente, aunque no podía adivinar la violencia de las consecuencias.

El que compró un paquete de hipotecas sin mirar dentro y lo vendió a un tercero, no sabía lo que hacía, y esto es muy grave porque no actuó como en su profesión está mandado. El delito de omisión tiene el mismo rango, en este caso, que el de comisión.

Aquél que no tomó medidas preventivas negándose a reconocer la evidencia de los hechos, aquél que dilapidó buena parte de los ahorros que administraba devolviendo a sus administrados algunos euros estériles, sabía lo que hacía, pero no podía sospechar que su dispendio le pasaría factura tan rápidamente.

Y es que en todos estos actos citados, aunque no exista responsabilidad en el acto que se realiza en un momento determinado por falta de voluntariedad actual, puede existir responsabilidad en la causa, es decir, en aquello que dio origen a dicha acción. Al atropellar a alguien al conducir ebrio no hay consentimiento actual, pero sí hay consentimiento en su causa.

El otro día estuve en una cena de empresarios y pude captar cual es la opinión de una parte del empresariado sobre los consultores. Algunos de estos empresarios ven al consultor con un cierto recelo. Consideran, algunos, que el asesoramiento que dan es demasiado generalizador y que sus minutas son demasiado altas.

Voy a intentar responder a los dos recelos y, para hacerlo, tengo que ir a la raíz de la figura del consultor.

De consultores hay de dos tipos, teniendo en cuenta su motivación por desarrollar esta tarea: “los que van” y “los que caen”.

Los consultores que “van” son aquellos que aman la profesión i han optado por trabajar en diversas empresas al mismo tiempo, porque consideran que esto los enriquece como individuos y como profesionales. Difícilmente se plantean cambiar de planteamiento vital y ponerse en nómina fija de una compañía. Estos acostumbran a estar preparados y actualizados, pues su profesión es, también, su afición.

Hay también “los que caen”. Son profesionales que trabajaban por cuenta ajena y que un buen día (o mal día, para ellos) se quedaron sin trabajo. Intentaron recolocarse sin éxito y otro buen día (o mal día para el empresariado) empezaron a hacer “trabajitos” de consultoría para algunos de sus antiguos conocidos. Este consultor es poco de fiar. Su actualización es escasa y la fidelidad a la empresa que lo contrata para hacer este tipo de trabajos es baja, pues siempre tiene un ojo puesto en el mercado laboral para recuperar su posición. Este consultor, además, coge todo lo que le cae, ya que necesita sobrevivir y, por tanto, su especialización deja bastante que desear.

La coexistencia de estos dos perfiles en el mercado puede ser lo que origina una parte del desencanto del empresariado. Hará falta, pues, vigilar bien para saber si aquel que tenemos delante es de un tipo o del otro, porque el trabajo que realiza un u otro no tiene nada que ver.

El segundo aspecto a comentar es el tema de honorarios. Parece que algunos no están demasiado dispuestos a valorar el talento, pero en cambio cambian de parecer cuando se gastan una fortuna en un coche que, imagínense si es bueno, a las dos horas de salir del concesionario ya vale un 20% menos. Bajo el rasero del coste podemos valorar muchas cosas (por ejemplo, las hipotecas: producto, el dinero, nada diferenciado), pero no todo y menos el talento. ¿Qué pagarías por un concierto de Bruce Springsteen y qué pagarías por uno de la coral amateur de tu barrio? ¿Los dos tocan música, no?

El otro día un directivo del Barça que se ha dedicado al mundo de la consultoría me decía que en España, la primera pregunta que le hacían al decir que era consultor era a cuánto cobraba la hora. En Estados Unidos le preguntaban qué les podía aportar y después calculaban la rentabilidad de lo que obtenían respecto a lo que pagaban (minuta). Son maneras de verlo, ¿no os parece?

Artículo publicado en el Diario de Sabadell el 21 de junio de 2008

A lo largo de muchos años de asesoramiento a pimes, he observado la existencia de tres roles en la gestión de la empresa que a menudo no tienen suficientemente claros los mismos fundadores. Son el de empresario, el de emprendedor y el de directivo.

La situación más frecuente es la de una persona que ha montado una empresa, que la ha guiado durante unos cuantos años y que en muchos casos ha sido capaz de hacerla crecer.

Pasados estos primeros años de crecimiento notable, la empresa a veces entra en una fase de ralentización del crecimiento, a menudo provocada porque el impulso del fundador o bien pierde fuerza (por inquietudes personales), o bien ya no puede controlar de forma directa la organización y se pierde aquel efecto “personal” que la llevó a crecer.

Es en este momento que el fundador se tendría que plantear cuál tiene que ser su rol futuro, a partir del análisis de su propio perfil y de exponer su visión.

Así, encontramos aquellos que quieren ser empresarios, es decir, que esperan que su empresa les reporte unos determinados dividendos y que su valor se incremente año tras año sin asumir demasiados riesgos (todo el mundo sabe que el dinero es miedoso).

Tenemos el perfil emprendedor, que responde a aquel colectivo que disfruta con los nuevos proyectos, que a menudo lidera personalmente, pero que cuando han alcanzado a una cierta “masa crítica” se empiezan a aburrir. Los emprendedores asumen la dirección de sus negocios actuales sin demasiado entusiasmo, pero conscientes de que tienen que seguir “al pié del cañón”, no sea cuestión que todo se vaya a pique.

Finalmente, hay un perfil de directivo que es aquel que constituyó su empresa buscando ejercer funciones de dirección general. Muy apasionados por el día a día, disfrutan del trabajo que hacen sin demasiados planteamientos estratégicos de futuro.

Es también habitual encontrar que los tres perfiles están desarrollados en la misma persona.

Esto no es negativo en empresas de poca dimensión (menos de diez empleados). A veces es la única opción, también. Pero cuando la empresa empieza a ser un poco más grande, estaría bien que el fundador hiciese un análisis crítico de su figura y optase por alguno de los roles en concreto.

Su decisión tendría que estar fundada en dos puntos:

1) Dónde aporta más valor añadido o, lo que es lo mismo, qué sabe hacer mejor que la media y que el cliente o la organización valoran.

2) Qué le gusta más hacer. Punto importante éste, porqué, cubiertas las necesidades económicas comunes, es necesario perseguir la autorrealización a través del trabajo.

Cuál de los dos puntos tiene que pesar más en la decisión forma parte del ejercicio de la libertad personal. Pero sería una lástima que el, que puede escoger, sea su propio secuestrador.